Isabella Mycan hat unser Buchprojekt seit Oktober 2012 intensiv begleitet – sowohl in den Workshops als auch in unserer Online-Community. Sie ist Projektleiterin bei der Deutschen Bank AG und lebt mit ihrer Familie in Kriftel bei Frankfurt am Main.

Direkt nach dem Mathematikstudium startete Isabella als IT-Trainee bei der Deutschen Bank AG und arbeitete dort als Business Analyst in diversen internationalen Projekten. Nach drei Jahren intensiver Reisetätigkeit kam die Zeit, in der ihr Wunsch nach einem “Home” stark wurde. Eschborn ist seitdem Isabellas Hauptarbeitsort. Nach einigen Zwischenstationen als IT Application Owner und Team-Leader hat Isabella das spannende Umfeld des Projektes betreten und ist seit ca. 10 Jahren als Fulltime-Projektleiterin im Projektleiterpool der Deutschen Bank AG tätig.

Welche Motivation hast du gehabt als Co-Autorin bei diesem Buchprojekt mitzuwirken?

Da gab es mehrere Gründe. Vor allem war es die Neugier, zu erleben, wie ein Buch entsteht. Nun weiß ich, dass dieses Projekt auch für die „alten Hasen“ im Buchgeschäft ein neuartiges und innovatives Projekt war ;-). Als IT-Projektleiterin begegne ich dem Thema „Projekte in Schieflage“ täglich. Hier bringe ich selbst viel Erfahrung mit – doch die Gelegenheit zum Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg hat mich sehr gereizt. Neue Netzwerke zu knüpfen, interessante Menschen kennenzulernen und gemeinsam Spaß zu haben, war und ist dann das i-Tüpfelchen für mich gewesen.

Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Voraussetzungen, damit Turnarounds gelingen?

Ich persönlich sehe in der Geistes-Haltung der Key-Projekt-Stakeholder den größten Hebel für einen gelungenen Turnaround. Eine positive Geistes-Haltung führt zu einer fruchtbaren Arbeitskultur. Was meine ich damit konkret? Das spürbare Vertrauen des Managements, Commitment auf ein gemeinsames Ziel, fairer Umgang auch in Stresssituationen – all das, was ein starkes Teamgefühl fördert. Das erreicht man nicht mit Methoden, das müssen die Key Ressourcen authentisch vorleben. Was nicht heißen soll, dass die Methoden unwichtig sind. Doch diese beherrschen die handelnden Personen nach meiner Erfahrung überwiegend sehr gut. Ein Projekt scheitert selten, weil es ein unlösbares technisches Problem gab oder weil eine Methode vernachlässigt oder schlecht angewandt wurde. Es liegt häufig an der mangelnden Kommunikation, an vielen Missverständnissen, den menschlichen Widerständen etc. Diese Punkte wahrzunehmen und konstruktiv und mutig zu thematisieren, führt nach meiner Einschätzung zur Freisetzung von zusätzlicher Energie undKraft im Projektteam – und verhilft damit zu einem gelungenen Projektabschluss.

Gibt es äußere Voraussetzungen, damit Turnarounds gelingen können?

Unter äußeren Voraussetzungen verstehe ich den Rahmen, in dem sich das Projekt befindet, d.h. die Organisation, die beteiligten Stakeholder und deren Interessen an dem Projekt. In erster Linie muss klar sein, was außen und was innen ist. Das ist eine der wichtigen Aufgaben des TA-Projektleiters, das transparent zu machen. Ferner sind die Voraussetzungen für das Projekt durch den TA-Projektleiter jeweils zu definieren und mutig (mittels der persönlichen Erfolgsfaktoren) einzufordern. Es können projektspezifische Voraussetzungen sein, wie z. B. Anforderungen an den Organisationsrahmen, Einigung über bestimme Projekt-Vorgehensweisen – oder auch mehr allgemeingültige, wie z.B. konstruktiver und lösungsorientierter Umgang der Auftraggeber mit kritischen Situationen, Risiken.Diese entfalten jedoch nur dann ihre Wirkung, wenn das gegenseitige Vertrauen da ist. Hier müssen beide Seiten (Projekt und Außenwelt) daran arbeiten, dass es nicht verspielt wird.

Und welche persönlichen Voraussetzungen sollte der Turnaround-Projektleiter aus deiner Sicht mitbringen?

Erstens sollte der Projektleiter eine für sich ehrliche und bewusste Entscheidung treffen, ob er der Turnaround-Projektleiter für das konkrete Projekt sein kann. Ich glaube nicht, dass jeder Projektleiter jedes in Schieflage geratene Projekt zu einem gelungenen Turnaround führen kann. Falls z. B. die Hauptmotivation die eigene Profilierung ist, ist aus meiner Sicht die Chance auf einen gelungenen Turnaround gering.

Zweitens sollte der Projektleiter die persönlichen Erfolgsfaktoren kennen und diese einbringen, d. h. wissen, welche Faktoren dazu beitragen, dass die Person ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen kann. Zum Beispiel sollte ein stark intuitiver Mensch die Intuition bewusst in der täglichen Arbeit als Erfolgsfaktor einsetzen. Warum? Weil es der natürlichen Persönlichkeit entspricht, authentisch ist und somit in meinen Augen die größte Wirkung hat. Es klingt einfach, ja – aber leider erfordert es heute viel Mut, man selbst zu sein.

Was kannst du als Co-Autorin den Lesern mit auf den Weg geben?

Das Buch entstand in der Zusammenarbeit von vielen tollen Menschen mit Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen und Situationen und reflektiert das, was wir für sinnvoll halten, um es mit den anderen Projektleitern zu teilen. Es liefert kein fertiges Rezept für einen gelungenen Turnaround, aber viele Anregungen, die beim täglichen, lockeren Durchblättern neue Ideen und Impulse für die Leser hervorbringen können. Das Rezept für ein gelungenes Turnaround-Projekt muss der jeweilige Projektleiter mit seinem Projekt-Team jedes Mal selbst zusammenstellen. Außerdem kann ich nur empfehlen der TA-Community beizutreten, um aktuelle Fragestellungen und Situationen zu besprechen und somit direkt Hilfestellung zu erhalten und ggf. eigene Erfahrung mit uns zu teilen.

Ganz herzlichen Dank für das Interview, liebe Isabella:)!